Praca zdalna lub hybrydowa ma do końca 1 kwartału zostać opisana stosownymi regulacjami w Kodeksie Pracy, co wskazywałoby na rosnącą świadomość zarówno pracodawców jak i pracowników, że taka forma wykonywania obowiązków służbowych pozostanie standardem nawet i po pandemii koronawirusa. Skąd więc opór znacznej części menadżerów wobec takiego rozwiązania i nieco naiwne oczekiwanie na „powrót do normalności”?

Warto powiedzieć wprost i dość radykalnie: taki powrót się nie wydarzy. Zamiast niego pojawi się nowa normalność, a wraz z nią szereg nowych zasad, jakie będą rządzić środowiskiem pracy, oraz wyzwań w obszarze zarządzania ludźmi.

Po pierwsze: transformacja i nowe technologie

Rok 2020 pokazał, że era „załatwmy to osobiście” odeszła do lamusa, w sposób dość nagły i skuteczny. Historią – i to zapewne na dobre – stają się wielogodzinne podróże na drugi koniec kraju celem odbycia spotkania z klientem, business lunche i kolacje. Zajmujące pół dnia poniedziałkowe odprawy skurczyły się do godzinnych spotkań na Teamsie, piątkowe wspólne celebrowanie sukcesów zastąpione zostało zbiorczymi mailami gratulacyjnymi, a kot wchodzący właścicielowi na kolana w trakcie ważnych szkoleń lub negocjacji, w ogóle już nikogo nie dziwi. Musimy na nowo dokonać definicji tego jak sprzedajemy, jak pracujemy, jak szkolimy, jak negocjujemy i jak zarządzamy.

Oprócz niewątpliwych korzyści związanych z oszczędnością czasu, a też i utratą pewnej sztucznej, zawodowej pozy na rzecz bardziej ludzkiego podejścia – co wiele osób bardzo sobie chwali, mamy tu wyzwanie w postaci braku możliwości nawiązywania głębszych relacji biznesowych i rozwijania kontaktów w obrębie zespołów, jak i poza nimi. Ludzie czują się osamotnieni a ci, którzy nie czują się dobrze w zdalnych kanałach komunikacji, przeżywają poważny kryzys prowadzący zarówno do spadku efektywności, jak i motywacji.

Dobre praktyki dla menadżerów zarządzających zdalnymi zespołami:

• Korzystanie z wielu rozwiązań technologicznych do różnych celów – aplikacja do spotkań online, email, komunikator, telefon.
• Oprócz spotkań roboczych, organizowanie również nieformalnych spotkań zespołów, np. poniedziałki przy kawie, piątkowe celebrowanie sukcesów.
• Wprowadzenie standardu korzystania z kamery w trakcie spotkań – absolutnie kluczowe z punktu widzenia budowania relacji.
• Monitorowanie pojawiających się narzędzi wspierających pracę zdalną i ich bieżące testowanie – zdaniem ekspertów, w niedalekiej przyszłości nieumiejętność ich stosowania, zarówno przez menadżerów jak i pracowników, może stać się elementem dyskwalifikującym na rynku pracy.

Po drugie: samoświadomość, świadomość i diagnoza

Dla menadżera zarządzającego pracownikami w trybie zdalnym, świadomość własnego stylu działania, jak i tego kogo ma na pokładzie i jakie są cechy osobowe, preferencje, kompetencje i talenty tych pracowników, są kluczowymi czynnikami sukcesu. Trochę łatwiej jest, jeśli ma do czynienia z zespołem znanym sobie z czasów pracy stacjonarnej, lub ma możliwość organizowania regularnych spotkań, ale pomimo wszystko jednak praca z domu, mająca zasadniczo inną specyfikę, wymaga szczególnego podejścia.

Przy osobach rekrutowanych bezpośrednio do pracy zdalnej, lub też już w trakcie pandemii, wdrożenie siłą rzeczy jest okrojone, a menadżer nie ma czasu i możliwości dobrze poznać nowego pracownika, jej/jego mocnych stron, predyspozycji i oczekiwań, co w efekcie może prowadzić do przyjęcia niewłaściwej strategii zarządzania tą osobą i trudności na dalszym etapie.

Dobre praktyki dla menadżerów zarządzających zdalnymi zespołami:

• Jasne i klarowne zdefiniowanie potrzeb i oczekiwań oraz ustalenie z pracownikami akceptowanych przez wszystkich sposobów komunikacji i zasad organizacji pracy.
• Dopasowanie stylu zarządzania do pracownika: Komunikacja z menadżerem 1 na 1 czy w grupie? Co dla pracownika jest motywujące/ demotywujące? Rozliczanie z efektów czy stałe wsparcie w procesie? Zakres kontroli i monitorowania postępów.
• Korzystanie z narzędzi wspierających, opisujących style zachowania i predyspozycje. Co ważne, kluczowym elementem tu jest wspólne omówienie wyników – nie tylko lektura raportu. Taka rozmowa pozwoli wesprzeć proces poznawania pracownika, określenia zasad i granic – nawet jeśli osobisty kontakt jest okrojony, lub go nie ma.
• Przy rekrutacji: drobiazgowa analiza kompetencji i stylu pracownika; czy dopasuje się do dynamiki zespołu i sposobu, w jaki ten zespół jest zarządzany?

Po trzecie: zaufanie

Powiedzmy wprost: w zdalnym zarządzaniu zespołem, micro-management nie ma racji bytu. Zatem, dla menadżerów posiadających dużą potrzebę kontroli i monitorowania procesów będzie to zadanie szczególnie trudne. Ponadto ogólnie silna kontrola (np. zastosowanie narzędzi monitorujących aktywność lub wręcz obecność przy komputerze) po początkowej skuteczności może w perspektywie długofalowej prowadzić do spadku zaangażowania. Dzieje się tak z racji na to, że pracownik może podświadomie odczuwać, że pracodawca mu nie wierzy lub zakłada chęć oszustwa, w sytuacji gdy w pracy biurowej takie rozwiązania byłyby stosowane sporadycznie, więc i takie zagrożenie w dużej mierze ograniczone.

Z drugiej strony, pracownicy – szczególnie młodzi, nowi w organizacji, mniej doświadczeni, lub posiadający takie predyspozycje osobowe, często potrzebują wsparcia przełożonego nie tylko na etapie rozliczenia zadań, ale również na poszczególnych etapach ich realizacji. Znowu więc na pierwszym planie pojawia się konieczność zdefiniowania potrzeb poszczególnych członków zespołu i dopasowania stylu menadżerskiego do ich kompetencji i preferencji.

Dobre praktyki dla menadżerów zarządzających zdalnymi zespołami:

• Rozliczanie z efektów/ realizacji celów – u osób, które dobrze radzą sobie z samodzielnym wykonywaniem zadań i mają odpowiednie do tego kompetencje i predyspozycje
• Udzielanie wsparcia w procesie, ale tylko osobom, które tego oczekują
• Nienormowany czas pracy, lub też możliwość dostosowania czasu pracy do specyfiki funkcjonowania konkretnego pracownika
• Dyskusja z pracownikiem dotycząca jego potrzeb i preferencji, a także czynników które go demotywują – wspólne ustalenie zasad i przestrzeganie ich, również przez managera.

Idealny zespół pracujący zdalnie

Byłby to zespół zadowolony, kompetentny, zgrany, elastyczny.

Co do zasady: warto mieć świadomość, że reakcje na pracę zdalną nawet u osób z tego samego zespołu mogą być zupełnie różne. Jeden pracownik może doceniać możliwość wyspania się dłużej o tę godzinę, którą poświęciłby na dojazd, pracy w dresie, lub robienia przerw w pracy i działania np. częściowo przed południem, a częściowo wieczorem. Innego, brak kontaktu z ludźmi i biurowej dynamiki może prowadzić do obniżenia nastroju, zaprzestania dbania o siebie, pracoholizmu i zaburzenia równowagi między aktywnościami zawodowymi a domowymi. Świadomy menadżer to taki, który potrafi zaadaptować swój styl do potrzeb każdej z tych osób i przenieść ich zaangażowanie na wyższy poziom. Ponieważ, co warto mieć na uwadze, budowanie poczucia sprawczości i zaangażowania pracowników należy w dużej mierze do menadżera.

****

Możemy wesprzeć Cię w zarządzaniu pracownikami zdalnie. Zobacz nasz nowy raport Thomas PPA – zdalne zarządzanie, w którym znajdziesz informacje takie jak:

• Ogólna charakterystyka preferowanego stylu zachowania
• Styl komunikowania się
• Strategie motywacyjne
• Styl menadżerski odpowiedni dla tej osoby
• Wskazówki do zarządzania osobą w pracy zdalnej