Czy rozwój zawodowy przestał być wyborem, a stał się koniecznością?
Czy rozwój zawodowy przestał być wyborem, a stał się koniecznością?
Kasia Klisko Czy rozwój zawodowy stał się dziś bardziej obowiązkiem niż wyborem? Gdzie przebiega granica między wspieraniem pracowników w zdobywaniu nowych kompetencji a wywieraniem na nich presji nieustannego rozwoju?
Według raportu Gallupa „State of the Global Workplace 2025”, tylko 8 proc. polskich pracowników czuje się zaangażowanych w swoją pracę. To jeden z najniższych wyników w Europie. Jednocześnie firmy inwestują dziś rekordowe środki w rozwój kompetencji. Jeśli więc rozwój miał być receptą na zaangażowanie – nawet jeśli niejedyną, warto zadać sobie pytanie: dlaczego efektów wciąż nie widać?
Jeszcze kilka lat temu możliwość rozwoju była jednym z najbardziej pożądanych benefitów. Dziś coraz częściej staje się oczekiwaniem – zarówno ze strony pracowników, jak i pracodawców. Trudno się temu dziwić. Według „Future of Jobs Report 2025” Światowego Forum Ekonomicznego, do 2030 roku zmianie ulegnie 39 proc. kompetencji wykorzystywanych obecnie w pracy, a niemal 60 proc. pracowników będzie wymagało podnoszenia kwalifikacji lub przekwalifikowania. Z kolei najnowszy „Barometr rynku pracy 2026” Gi Group Holding pokazuje, że blisko 40 proc. Polaków rozważa przebranżowienie. Wśród osób obawiających się utraty pracy odsetek ten wzrasta aż do 66 proc.
Paulina Wierus, trenerka rozwoju zawodowego, ekspertka w Grafton People Science
Nic więc dziwnego, że firmy inwestują dziś ogromne środki w rozwój. Powody są oczywiste: brak możliwości uczenia się zwiększa ryzyko rotacji, na rynku pogłębia się luka kompetencyjna, a rozwijanie obecnych pracowników jest zwykle szybsze i tańsze niż pozyskiwanie nowych.
W wielu organizacjach wciąż dominuje przekonanie, że odpowiednio zaprojektowany program rozwojowy pozwoli nauczyć każdego i wszystkiego. Że wystarczy odpowiednia liczba szkoleń, procesów coachingowych czy godzin mentoringu, aby pracownik stał się osobą, której dziś potrzebuje biznes. Równocześnie, psychologowie alarmują – nie zawsze! I nie wszystkiego. Badanie opublikowane w 2024 roku na łamach „Frontiers in Psychology” ujawnia wyraźną korelację między subiektywnym poczuciem niedopasowania do stanowiska (person-job fit) a ryzykiem wypalenia zawodowego.
Wspomniany „Barometr rynku pracy” pokazuje zresztą, że gotowość do radykalnych zmian zawodowych nie jest powszechna. O ile wśród osób młodszych i pracowników na stanowiskach podstawowych otwartość na przebranżowienie jest wysoka, o tyle w grupie osób po 55. roku życia deklaruje ją jedynie 15,6 proc., a wśród starszych specjalistów około 33 proc. To ważna wskazówka: rozwój nie jest procesem uniwersalnym. Jego tempo, kierunek i zakres zależą od etapu życia, doświadczeń, wartości oraz naturalnych predyspozycji.
Dlatego przyszłość rozwoju widzę nie w kolejnych obowiązkowych programach szkoleniowych, ale w ich personalizacji. Dobrze zaprojektowana ścieżka rozwoju nie powinna zakładać szybkiej i radykalnej zmiany postaw – czy wręcz, jak czasami się zdarza, odejścia od własnych wartości i integralnych cech osobowości na rzecz spełniania oczekiwań firmy. Skuteczny i trwały rozwój polega na stopniowym przesuwaniu granic tego, co jest dla pracownika możliwe, w zgodzie z jego potencjałem i motywacją.
Lubię hasło: „Możesz być, kim chcesz”. Kim TY SAM chcesz, pracowniku. Jako podmiot, nie przedmiot własnego rozwoju. Problem pojawia się wtedy, gdy organizacja zaczyna interpretować tę frazę jako: „Możesz być tym, kim my chcemy, żebyś został”. W mojej ocenie, to jeden z powodów, dlaczego notujemy tak niskie wyniki w pomiarach zaangażowania. Przypomnijmy: 8 proc. To liczba ponad czterokrotnie niższa od wyniku lidera Europy i ponad 2,5 raza niższa od średniej światowej.
